I mówię to zupełnie poważnie.

Moja pierwsza „prawdziwa praca u kogoś” w przemyśle to było:

– niecałe 9 zł za godzinę,
– suwnice, wciągniki, windy, huty, kopalnie,
– po pracy studia inżynierskie zaoczne,
– hałas, pył, zmęczenie i temperatury, przy których podeszwy butów potrafiły się przytapiać.

Piszę to nie po to, żeby budować historię heroizmu.

Piszę to, żeby było jasne – skąd jestem.

Dzisiaj, pracując z firmami jako Partner Operacyjny i Interim COO, nie zaczynam od teorii.

Nie zaczynam od slajdów.
Nie zaczynam od „modeli z książek”.

Zaczynam od rozmowy z ludźmi na każdym poziomie organizacji.

Z tymi, którzy realnie robią robotę.

Bo wiem, jak wygląda:

– fizyczne wyczerpanie,
– mentalne zmęczenie,
– chaos organizacyjny,
– system, który nie pomaga, tylko przeszkadza.

Każdy w firmie zasługuje na szacunek

Przez lata zbudowałem jeden bardzo prosty standard osobisty:

W firmie każdy zasługuje na szacunek.

Od prezesa, przez menedżerów, po osobę sprzątającą.

„Dzień dobry” mówi się każdemu.
Zawsze.

Nie dlatego, że tak wypada.
Dlatego, że bez ludzi żadna firma nie działa.

To nie jest miękki temat HR-owy.

To jest twarda operacyjna baza.

Niewidzialni ludzie nie budują odpowiedzialności

Przykład idzie z góry.

Jeśli dyrektor chodzi po korytarzu i „nie widzi” ludzi,
to w tej organizacji pracują osoby niewidzialne.

A jeśli ktoś w firmie jest niewidzialny, to bardzo szybko:

– przestaje myśleć,
– przestaje reagować,
– przestaje brać odpowiedzialność.

Potem słyszymy:

„Ludzie nie ogarniają.”
„Nie wychodzą z inicjatywą.”
„Wszystko trzeba sprawdzać.”

To nie jest problem pokolenia.
To nie jest problem rynku pracy.

To jest kwestia elementarnego podejścia do ludzi.

Szacunek nie jest dodatkiem do zarządzania.
Jest jego fundamentem.

I od tego zaczyna się każda firma, która ma działać spokojnie, przewidywalnie i bez ciągłego gaszenia pożarów.

Artykuł Szacunek w firmie to nie miękki temat. To fundament skutecznego zarządzania. pochodzi z serwisu KonsultantLEAN.PL.

Zarząd mówi:
– „Chcielibyśmy, żeby ludzie byli bardziej proaktywni.”
– „Żeby brali odpowiedzialność.”
– „Żeby sami decydowali.”

Potem rozmawiam z zespołem.

I widzę zmęczenie.
Frustrację.
Albo ciche: „ta… jasne”.

Z ich perspektywy wygląda to inaczej.

Zgłaszali:
raz,
drugi,
trzeci,
setny.

Problemy. Defekty. Marnotrawstwa. Pomysły. Usprawnienia.

I co się działo?

– Cisza.
– Brak informacji zwrotnej.
– Brak decyzji.
– Brak „tak”, „nie”, „wrócimy”, „nie teraz”.

Echo.

Jak rzucanie naleśnikiem w ścianę.

Jak umiera decyzyjność w firmie?

Nie nagle.

Powoli.

Za każdym razem, gdy ktoś zgłosił problem i nic się nie wydarzyło.

Po pewnym czasie ludzie przestają zgłaszać.
Nie dlatego, że im nie zależy.
Dlatego, że nie widzą sensu.

A co myśli wtedy zarząd?

Opcja 1:
„Nie zgłaszają problemów. Czyli jest dobrze.”

Opcja 2:
„Oni przychodzą tylko odbębnić swoje i nic ich nie obchodzi.”

I w tym momencie firma zaczyna tonąć w ciszy.

Drugi mechanizm: iluzja „naszej firmy”

Często słyszę:
„To jest nasza firma.”
„Wszyscy powinni myśleć jak właściciel.”

Nie.

To jest Twoja firma.
Twoje ryzyko.
Twoje pieniądze.

Pracownik nie będzie myślał jak właściciel, jeśli nie ma:

– jasnych granic decyzyjnych,
– jasno określonego wpływu,
– informacji zwrotnej,
– konsekwencji opartych na zasadach, nie emocjach.

Jeżeli zasady są zmienne, a reakcje nieprzewidywalne, ludzie zaczynają zgadywać:

– czy mogę?
– czy wolno?
– czy dziś szef ma dobry dzień?

Zgadywanie + zmienny humor decyzyjny = paraliż.

Paradoks decyzyjności

Prezes mówi: „Niech decydują.”

Ale:

– poprawia publicznie,
– ironizuje,
– zmienia zdanie bez wyjaśnienia,
– nie wraca z feedbackiem.

Z perspektywy pracownika:

decyzja = ryzyko bycia skrytykowanym
brak decyzji = względne bezpieczeństwo

System zawsze wygra z intencją.

Jeśli ludzie przestali decydować, to bardzo często ktoś ich tego nauczył.

Nie rynek.
Nie pokolenie.
Nie „leniwi pracownicy”.

System.
Brak zasad.
Brak domknięcia.

Decyzyjność nie umiera w konflikcie.
Ona gaśnie w ciszy.

Artykuł Dlaczego pracownicy przestają podejmować decyzje? Gdy nie widzą w tym sensu (4/4) pochodzi z serwisu KonsultantLEAN.PL.

To, co niszczy firmy, to nie brak tempa.
To brak spokojnego procesu i chaos decyzyjny.

Znasz to?

– ludzie robią wszystko naraz,
– managerowie gaszą pożary od rana do wieczora,
– właściciel wierzy, że rozwiązaniem jest „jeszcze więcej”,
– „otwórzmy więcej projektów”,
– „zróbmy więcej taksów”,
– „przyspieszmy”.

Problem w tym, że prędkość nie jest strategią.

Prędkość to skutek dobrze poukładanego procesu.
Spokój to efekt dobrego zarządzania, nie luksus ani lenistwo.

Lean nie uczy, jak pracować szybciej

Lean (doskonalenie operacyjne) nie polega na dociskaniu ludzi.

Lean uczy, jak:

– eliminować marnotrawstwa,
– porządkować procesy,
– ograniczać zbędne decyzje,
– zwiększać wartość przy mniejszym wysiłku.

Lean działa wszędzie, bo wszędzie istnieją procesy:

– w firmach usługowych,
– w produkcji,
– w serwisie technicznym,
– w budownictwie,
– w e-commerce,
– w B2B i B2C.

Gdzie jest proces, tam jest przestrzeń do usprawnienia.

Spokojna praca = powtarzalność i przewidywalność

Dobrze zaprojektowany proces sprawia, że praca jest:

spokojna
powtarzalna
przewidywalna
jakościowa

Bez bieganiny.
Bez paniki.
Bez „jeszcze szybciej”.

Dobrym pracownikiem nie jest ten, kto pracuje 10 godzin w pocie czoła.

Dobrym pracownikiem jest ten, kto osiąga ten sam efekt prosto i efektywnie w 3 godziny.

Metafora z ogrodu

Masz liście do sprzątnięcia.

Opcja 1 – grabie, 5 godzin wysiłku.
Opcja 2 – dmuchawa, 2 godziny.
Opcja 3 – kosiarka, 1 godzina, liście zmielone, mniej miejsca w kuble.

Cel ten sam.
Różny poziom marnotrawstwa.

Dokładnie to robi Lean w firmie.

Nie zwiększa presji.
Zwiększa skuteczność.

Jako Interim COO z fundamentami Lean:

– eliminuję zbędne działania,
– porządkuję procesy,
– upraszczam model operacyjny,
– redukuję koszty chaosu,
– pozwalam firmom zwolnić w jednych obszarach…
żeby dowoziły więcej wartości tam, gdzie to naprawdę ma znaczenie.

Bo spokojna firma jest szybsza niż ta, która biegnie bez planu.

Artykuł Pracuj spokojniej, nie szybciej – jak Lean eliminuje chaos w firmie pochodzi z serwisu KonsultantLEAN.PL.

– Czy byłbyś tak miły i podpowiedział mi, którędy mogę się stąd wydostać?
– To zależy od tego, dokąd chcesz się dostać – powiedział Kot.
– Wszystko mi jedno…
– W takim razie nie ma znaczenia, którędy pójdziesz.

Ten dialog idealnie opisuje wiele firm, oddziałów i zespołów, które obserwuję.

Dużo ruchu.
Dużo pracy.
Dużo zmęczenia.

I zero jasnej odpowiedzi na pytanie:
„Dokąd właściwie idziemy?”

Jak wygląda firma bez jasno określonych celów?

Jeżeli prowadzisz firmę i:

– nie wiesz, co konkretnie chcesz osiągnąć,
– nie potrafisz powiedzieć, gdzie organizacja ma być za 2–3 lata,
– nie masz nazwanych priorytetów,

to nie zarządzasz.
Dryfujesz.

Najgorsze w dryfowaniu jest to, że pozornie wszystko działa.

Ludzie pracują coraz więcej.
Decyzji jest coraz więcej.
Spotkań jest coraz więcej.

Ale efektów nie przybywa proporcjonalnie.

Dlaczego brak kierunku niszczy efektywność operacyjną?

Bo bez jasno określonych celów:

– każdy dział ustala własne priorytety,
– projekty konkurują ze sobą,
– energia rozprasza się na „pilne”,
– zarząd reaguje zamiast prowadzić.

Brak strategii powoduje nadmiar działań i niedobór rezultatów.

To nie problem zaangażowania.
To problem kierunku.

Czego naprawdę potrzebuje rosnąca firma?

Nie 30 celów.
Nie motywacyjnych haseł.
Nie „żeby jakoś było”.

Potrzebuje:

– jasnego kierunku strategicznego,
– kilku realnych celów operacyjnych,
– świadomości, z czego świadomie rezygnuje.

Bo strategia to nie lista życzeń.
Strategia to wybór.

Jeżeli wszystko jest ważne, to nic nie jest ważne.

Strategia w MŚP – punkt zwrotny

Każda firma dochodzi do momentu, w którym musi przestać działać intuicyjnie.

Bez klarownej odpowiedzi na pytanie „dokąd zmierzamy”:

– nie zbudujesz spójnego modelu operacyjnego,
– nie ustawisz priorytetów,
– nie zdefiniujesz KPI,
– nie podejmiesz spójnych decyzji inwestycyjnych.

Nowy rok, nowy kwartał, nowy etap rozwoju – to dobry moment, żeby przestać być Alicją.

I wreszcie wybrać kierunek.

Bo jeżeli „wszystko jedno, dokądkolwiek”,
to naprawdę nie ma znaczenia, którędy pójdziesz.

Artykuł Brak kierunku w firmie – dlaczego bez jasno określonych celów organizacja tylko dryfuje? pochodzi z serwisu KonsultantLEAN.PL.

Mam wrażenie, że wielu menedżerów o tym zapomniało.

Jako 20-latek pracowałem jako serwisant suwnic.
Huta Łaziska – gorąc, hałas, metal, pył.

Jedna scena została ze mną na zawsze.

Kable pourywane, kasety sterownicze przemielone jak po wojnie, a my każdego dnia na awariach.

Poszliśmy do dyrektora produkcji z prośbą:
„Może by ludzie bardziej dbali o sprzęt? Bo to się nie opłaca nikomu.”

Spojrzał na nas i powiedział zdanie, które zmieniło moje rozumienie firm:

„Gdyby ta produkcja nie robiła roboty, to wy nie mielibyście czego naprawiać, a my czego sprzedawać. To my jesteśmy dla nich. Nie oni dla nas.”

To było jak cios młotem w głowę.
Ale w pozytywnym sensie.

Minęło 15 lat.
Wchodzę do firm jako Partner Operacyjny i widzę często odwrotność.

Biuro odcięte od produkcji.
Zarząd zamknięty w salach konferencyjnych.
Managerowie omijający halę szerokim łukiem.
Operatorzy radzący sobie „patykiem zamiast narzędziem”.

A potem słyszę:

„Mamy słabą komunikację.”
„Ludzie nie są proaktywni.”
„Produkcja to problem.”
„Nie rozumiemy, czemu wyniki stoją.”

Na serio?

Jak masz rozumieć ludzi, których nie widzisz?

Nie będę udawał świętego.
Kiedy prowadziłem własną firmę produkcyjną, popełniałem ten sam błąd.

Wlatywałem i wylatywałem, bo miałem „ważniejsze rzeczy”.
Bez zrozumienia warunków pracy i realnych problemów ludzi w procesie głównym.

Dziś wiem, że to była jedna z największych głupot operacyjnych tamtych lat.

Proces główny zarabia pieniądze

Brutalna prawda jest prosta:

Proces główny (produkcja lub usługa) generuje wartość i pieniądze.
Reszta firmy istnieje po to, żeby mu pomagać i nie przeszkadzać.

Nie odwrotnie.

Zarząd, HR, planowanie, księgowość, zakupy, jakość, operacje –
wszyscy jesteśmy po to, żeby ludzie w procesie głównym mogli dowieźć wartość klientowi.

Ignoruj tę hierarchię, a firma prędzej czy później Cię za to rozliczy.

Czym jest gemba i dlaczego jest kluczowa?

W Lean zarządzaniu istnieje pojęcie „gemba” – miejsce, gdzie powstaje wartość.

To nie sala konferencyjna.
Nie raport w Excelu.
Nie dashboard.

To hala produkcyjna.
Biuro obsługi klienta.
Linia montażowa.
Magazyn.
Serwis.

Zarządzanie bez regularnego bycia na gemba prowadzi do:

– decyzji oderwanych od rzeczywistości,
– złych inwestycji,
– frustracji pracowników,
– spadku jakości i efektywności.

Puenta

Zanim kolejny raz powiesz „produkcja coś zepsuła”, zapytaj siebie:

Kiedy ostatnio byłem na gemba?

Nie na chwilę.
Nie wtedy, gdy coś się pali.

Tylko po to, żeby zobaczyć, zrozumieć i posłuchać.

Bo jeśli nie jesteś tam, gdzie powstaje wartość,
to zarządzasz wyobrażeniem, a nie firmą.

I zapamiętaj jedną rzecz:

Idź tam, gdzie powstaje wartość.

Artykuł Kiedy ostatnio byłeś na gemba? Dlaczego zarząd musi wrócić na produkcję pochodzi z serwisu KonsultantLEAN.PL.