Nie ma nic gorszego niż szkolenie, na które:
pracownicy idą „bo budżet trzeba wydać”,
nikt im nie powiedział, po co tam idą,
a po powrocie słyszą od szefa:
„fajnie fajnie, ale u nas to działa inaczej, więc lepiej nic nie zmieniać.”

I właśnie wtedy… cała wartość idzie w błoto.
Wiedza zostaje na flipcharcie, a ludzie wracają do starych nawyków.

Widziałem to niestety wiele razy jako uczestnik i jako szkolący.
Ja się naprodukuję, dam konkretne narzędzia, widzę błysk w oczach zespołu —
a potem ten błysk gaśnie, bo nikt z góry nie podtrzymuje ognia.

Dlatego ja robię to inaczej.
Zanim wejdę na salę, rozmawiam z liderem.
Ustalamy konkretny cel biznesowy: co ma się zmienić po szkoleniu.
Dopasowuję przykłady do procesów danej firmy.
A po szkoleniu zawsze zostaje plan wdrożenia i rozmowa follow-up.

Bo szkolenie to nie „fajny event”, to nie „luźny dzień od obowiązków”
To początek zmiany w wiedzy i zachowaniu ludzi pracujących dla organizacji.

Nie chodzi tylko o to, żeby było fajnie i miło.
Chodzi o to, żeby firma po szkoleniu działała lepiej, czyli mierzalnie, konkretnie, na liczbach.
Szkolenie ma przynieść korzyść w przedsiębiorstwie.

Jestem ciekaw — jak często widzisz szkolenia, które coś realnie zmieniły w firmie?
Bo z mojego doświadczenia… takich jest mniej niż 20%.

A jeśli chcesz zobaczyć, jak wyglądają moje warsztaty „po godzinach” — takie, po których ludzie naprawdę wdrażają zmiany to napisz w komentarzu SZKOLENIE, podeślę Ci kulisy i przykładowe materiały.

Artykuł Dlaczego szkolenia w firmach często nie przynoszą efektów – i jak to zmienić? pochodzi z serwisu KonsultantLEAN.PL.

„Chcę, żeby ludzie mnie lubili. Żeby się nie bali. Ale wtedy… odpuszczam i mam pretensje.
Do nich. Ale częściej do siebie.”

Znasz to?

Bo z jednej strony fajny szef daje luz, atmosferę i poczucie bezpieczeństwa.
(„To nasz przyjaciel”)

A z drugiej chce terminów, wyników, jakosci i odpowiedzialności.
(„Znowu coś chce!”)

Wielu uważa, że musi wybrac tylko jedno:
albo fajny,
albo wymagający.

Uważam, że nie można wybierać tylko jednego.
Styl trzeba dopasować do sytuacji, zespołu i do człowieka.

Nowy, niedoświadczony pracownik (R1):
potrzebuje jasnych instrukcji i pilnowania jakości.
Takiemu faktycznie lepiej dać cel, opisać krok po kroku jak ma być wykonane i nadzorować prace.

Dojrzały ekspert (R3 / R4):
oczekuje zaufania, partnerstwa i przestrzeni.
Chciałby mieć „swój własny ogródek”.
Takiemu najlepiej oddać część odpowiedzialności za dany temat lub obszar i tylko wspierać i konsultować problemy.

Tutaj świetnie sprawdza się narzędzie DISC i model Blancharda, które stanowi u mnie podstawę podstaw do rozumienia zespołu.

Kiedy rozumiesz, czy ktoś jest „czerwony” (dominujący), „zielony” (wizjonerski), „żółty” (harmonijny) czy „niebieski” (analityk), nagle zaczynasz widzieć:
co ich motywuje,
jak z nimi rozmawiać,
czego potrzebują, by dowozić wyniki.

Zaczynamy REALNIE dostrzegać, że każdy jest inny i coś co jest dla nas oczywiste u innego nie zadziała.

To otwiera oczy moim klientom szybciej niż 150 slajdów o stylach przywództwa, feedbacku i sposobach rozpisywania zadań.

Nasz dzisiejszy wniosek rozwojowy:
Nie chodzi o wybór między byciem „fajnym” a „skutecznym”.

Chodzi o to, żebyś świadomie dopasowywał styl zarządzania do sytuacji i ludzi.

Bo wtedy:
Zespół czuje się dobrze,
Ty masz dowiezione projekty,
Firma rośnie bez gaszenia pożarów.

Ja wiem, że łatwo powiedzieć.
Sam częściej „cisnąłem na wyniki” i musiałem się uczyć dawania przestrzeni.

Moi klienci zazwyczaj mają odwrotnie:
wolą być „fajni” niezależnie od sytuacji, a potem wszystko jest w ich kalendarzu i sami gaszą pożary.

I dlatego tu jest moja rola.
Nie dam Ci tylko tabelki albo linka do narzędzia.
Przeprowadzę Cię przez proces wdrożenia.
Tak, żebyś po 90 dniach zobaczył, że Twoja firma może być i ludzka, i skuteczna.

#liderzy #zarządzanie #biznes #lean #procesy #msp #przywództwo

Artykuł Czy fajny szef to skuteczny lider? Jak dopasować styl zarządzania do zespołu pochodzi z serwisu KonsultantLEAN.PL.