Jak odzyskać czas menedżera” (36-godzinna doba menedżera)

Słyszę to od menedżerów i właścicieli niemal codziennie. Kalendarz pęka, dzień się kończy o dwudziestej, a lista rzeczy „do zrobienia” jest dłuższa niż rano.

Zła wiadomość: żaden nowy kalendarz, żadna aplikacja do zarządzania czasem tego nie naprawi. ,

Dobra wiadomość: da się to odkręcić, tylko w innym miejscu, niż wszyscy szukają, bo pytanie „jak odzyskać czas menedżera” prawie nigdy nie jest pytaniem o czas i ilośc godzin w ciągu doby, ale jest pytaniem o decyzje i priorytety pracy.

Menedżer, z którym pracowałem, był przekonany, że ma problem ze zbyt małą ilością czasu. „Mam za dużo obowiązków!”. Zostawał codziennie po godzinach, a i tak nie nadążał. 

Czasami wystarczy retrospektywnie prześledzić na co idzie nasz czas. Tak było i w tym przypadku. Kiedy prześledzimy sobie „co zjadło mój dzisiejszy dzień” to okazuje się, że większość tych strat to zawsze dotyczy tych samych wyzwań.

W tym przypadku ponad połowa dnia tego kierownika to były cudze decyzje, które lądowały u niego na biurku.

• – Akceptacja urlopu.
• – Wybór nowego dostawcy.
• – Odpowiedź na: „Szefie, dzisiaj robimy tak czy inaczej?”.
• – „Szefowo, a temu klientowi dać ile rabatu? 10? 12?”

Pojedynczo to są drobiazgi, które zabierają nam po 5-10 minut. Stare porzekadło mówi: „ziarnko do ziarnka, a uzbiera się miarka”. Skumulowane to 5-10 minut na akcję zajmuje nam połowę życia zawodowego. Rozwiązywanie bieżączki i spraw na operacyjnych spycha myślenie o firmie na późny wieczór.

Ten przypadek nie miał problemu z zarządzaniem czasem, ani prokastynacją.
Miał problem z tym, że był jedynym punktem, przez który przechodziła każda decyzja.

Bycie zajętym i tworzenie wartości to dwie różne rzeczy, które łatwo pomylić, bo obie wyglądają jak „ciężka praca”.

Różnica natomiast jest diametralna.

• Zajętość to pełny kalendarz lub długie godziny przy biurku.
• Produktywność to uzyskanie efektu w możliwie krótkim czasie.

Można przepracować dwanaście godzin, wrócić do domu wykończonym i nie posunąć firmy ani o krok, bo cały ten czas poszedł na gaszenie cudzych tematów. To jest pułapka, w którą wpada większość przeciążonych menedżerów: mylą ruch z postępem.

A pod spodem siedzi drugi mechanizm, czyli wąskie gardło decyzyjne. Kiedy każda decyzja, nawet błaha, musi przejść przez Twoją głowę, to nie zespół jest winny. To Ty jesteś zatorem.

Firma może mieć stu ludzi i i tak działać z prędkością jednej osoby,  Twojej osoby.

To nie jest wina Twoja ani Twoich ludzi, ale to skutek tego, że firma urosła, a sposób podejmowania decyzji został ten sam co przy dziesięciu osobach.

Weź listę tego, na co schodzi Twój tydzień, i przy każdej pozycji postaw jedną z trzech etykiet. Sam rób tylko to, co daje największą wartość i czego naprawdę nie zrobi nikt inny. Reszta idzie do delegowania albo do eliminacji. Część rzeczy, które robisz, po prostu nie powinna być robiona.

Zasada Pareto: mniej więcej 20% Twoich działań daje 80% wyniku. Resztę trzeba oddać albo skasować.

Najczęstszy powód, dla którego „delegowanie nie działa”, jest prosty: oddajesz nowej osobie zbyt dużo swobody, a doświadczonej często za mało.
Według modelu Blancharda – nowicjuszowi (R1) trzeba dać jasną instrukcję i kontrolę.
Doświadczonemu (R3 / R4) trzeba oddać decyzję i zejść jej z drogi. Poziom delegowania musi pasować do gotowości pracownika, wtedy przestajesz być hamulcem. Jeśli nie jest to powiązane, to albo wybucha pożar, albo człowiek i tak czeka na Twoją decyzję.

 

Większość „pożarów” to nie nowe zdarzenia, ale to te same problemy w kółko, bo nie ma standardu, który by je domykał.

Rozdziel proces od zadania i od projektu (właśnie na styku tych trzech ginie najwięcej czasu), uprość sposób pracy zespołu i nadaj mu stały rytm:

• – kto,
• – co,
• – kiedy,
• – według jakiego standardu.

Wtedy firma zaczyna domykać sprawy bez Ciebie.

1. Jak menedżer może odzyskać czas?
   Nie przez lepszy kalendarz, tylko przez decyzje: co robić samemu, co delegować, a co wyeliminować. Zacznij od spisania, na co realnie schodzi Twój dzień, i podziel zadania na te trzy kategorie.
   Największy zysk czasu daje eliminacja i delegowanie, nie szybsze wykonywanie.
2. Dlaczego delegowanie nie działa?
   Najczęściej dlatego, że poziom delegowania nie jest dobrany do gotowości pracownika. Nowej osobie oddaje się zbyt dużo swobody, doświadczonej za mało.
   Efekt to albo pożar, albo pracownik i tak czekający na decyzję szefa.

3. Co menedżer powinien robić sam, a co delegować?
   Sam warto robić tylko to, co daje największą wartość i czego nie zrobi nikt inny. Zgodnie z zasadą Pareto około 20% zadań odpowiada za 80% wyniku i na tym się skup, resztę deleguj lub eliminuj.
4. Czym różni się zajętość od produktywności?
   Zajętość to pełny kalendarz, wartość to efekt. Można być zajętym cały dzień i nie posunąć firmy do przodu. Rozróżnienie tych dwóch rzeczy to punkt wyjścia do odzyskania czasu.

Powyższe możesz wdrożyć sam, ale jeśli chcesz zrobić to szybciej i z gotową strukturą, mam na to dedykowany warsztat:

„36-godzinna doba menedżera”

To nie jest szkolenie z zarządzania czasem, a jednodniowy warsztat o zarządzaniu decyzjami, priorytetami i energią zespołu skierowany dla liderów, którzy mają dość ciągłego pośpiechu i pracy po łebkach.

W programie m.in.:
– gdzie realnie ucieka czas lidera (zajętość vs wartość),
– system podejmowania decyzji pod presją, gdy „wszystko jest pilne”,
– trzy kategorie pracy lidera: robię, deleguję, eliminuję,
– delegowanie, które działa i dobór poziomu do pracownika,
– budowa rytmu operacyjnego, żeby te same problemy nie wracały.

Wychodzisz z warsztatu z gotowym planem zmian na 30 dni. Wiesz, co robić, co oddać i co skasować.

Warsztat jest dla właścicieli, zarządów i menedżerów firm, w których „wszystko idzie przez jedną osobę”, decyzje są wolne, a lider tonie w operacyjnych drobiazgach.