Kiedy wchodzę do firmy jako dyrektor operacyjny, szybko okazuje się, że większość powtarzalnych problemów nie wynika z braku chęci ani z braku ludzi, tylko z braku metody. Zespół gasi ten sam pożar co miesiąc, bo za każdym razem rozwiązuje go od nowa, na czuja, bez uporządkowanego sposobu dojścia do przyczyny. I właśnie tutaj wchodzi konkretne narzędzie, którym posługuję się od lat: raport A3.
A3 nie jest ciekawostką dla działu jakości. To sposób myślenia o problemie, który na jednej kartce prowadzi od tego, co się dzieje, przez to, dlaczego się dzieje, po to, co z tym zrobimy i jak sprawdzimy, że zadziałało. Posługują się nim zarówno brygadziści na hali, jak i zarządy dużych firm, bo dobra struktura myślenia działa tak samo na każdym poziomie organizacji. Pokażę Ci, jak ten raport wygląda i dlaczego porządkuje głowy szybciej niż kolejne narady.
Nazwa pochodzi po prostu od formatu papieru o wymiarach 297 na 420 milimetrów, na którym tradycyjnie sporządza się taki raport. Format większy niż A4 pozwala zmieścić cały problem, analizę i rozwiązanie na jednej stronie, co wymusza dyscyplinę myślenia. Istnieje też teoria, że Toyota wybrała A3, bo był to największy arkusz, jaki mieścił się w ówczesnym faksie, a skoro chodziło o rozpisanie problemu na jednej kartce, ta wersja wydaje mi się całkiem prawdopodobna.
Warto znać sąsiada A3, czyli PDCA, bywa nazywany raportem A4. PDCA obsługuje problemy mniejsze i prostsze, A3 większe i bardziej złożone. W praktyce PDCA wpisuje się w A3, bo to ta sama logika planowania, działania, sprawdzania i korekty, tylko w innej skali.
A3 wpisuje się w uniwersalny schemat rozwiązywania problemów, który powtarzam przy każdej metodzie, bo jest niezmienny niezależnie od narzędzia. Zaczyna się od właściwego nastawienia lidera i zespołu. Potem przychodzi zrozumienie, zmierzenie i opisanie problemu, analiza jego przyczyn, opracowanie rozwiązań zapobiegawczych i korygujących, ich wdrożenie, monitoring rezultatów, a na końcu standaryzacja albo dalsza poprawa.
Powtarzam to przy każdej metodzie i powtórzę teraz: zrozumienie i szczegółowe zdefiniowanie problemu to 50 procent sukcesu na drodze do jego rozwiązania. Najczęściej bagatelizujemy właśnie fazę opisu, a to od niej wszystko zależy.
Raport A3 to nie tylko dokumentacja problemu, ale narzędzie do jego skutecznego rozwiązania. Cel powinien być jasno określony, żeby każdy etap pracy był zrozumiały dla zespołu. W moim raporcie prowadzę przez osiem kroków.
Problem Statement (Opis problemu)
Zdefiniuj problem, określ jego zakres i to, dlaczego jest istotny.
Current State & Background (Stan obecny i tło)
Opisz kontekst, historię problemu i jego wpływ na organizację. Jak sytuacja wygląda dziś?
Future State (Cel / Stan docelowy)
Określ, jak ma wyglądać stan docelowy, najlepiej w postaci konkretnych metryk.
Root Cause Analysis (Analiza przyczyn źródłowych)
Przeanalizuj prawdziwe przyczyny, sięgając po pięć razy dlaczego, diagram Ishikawy albo Pareto.
Countermeasures (Działania naprawcze)
Rozpisz działania, które mają rozwiązać problem u jego źródła.
Action Plan (Plan akcji)
Zaplanuj działania: co zostanie zrobione, przez kogo i do kiedy.
Monitor Results (Działania kontrolne)
Monitoruj i oceń wyniki po wdrożeniu działań naprawczych.
Standardize and Shine (Standaryzacja)
Jeśli działania przyniosły efekt, utrwal stan po poprawie jako nowy standard.
Każdy z tych kroków warto opracować starannie, bo to one dają jasność i skuteczność całemu procesowi. Dzięki nim raport A3 przestaje być dokumentem, a staje się realnym narzędziem prowadzenia zmiany.
Dobry dyrektor operacyjny nie ma jednego młotka do każdego gwoździa. Dobiera metodę do skali i charakteru problemu, i warto znać cały ten warsztat.
PDCA
Najprostsza, cykl Deminga. Do bieżącego doskonalenia procesów i drobnych problemów operacyjnych.
Niskie skomplikowanie użycia – łatwa do zrozumienia i wdrożenia.
A3
Bardziej strukturalna i dokumentacyjna. Do problemów projektowych, zarządzania zmianą i optymalizacji procesów.
Średnie skomplikowanie użycia – wymaga umiejętności analitycznych i dokumentacyjnych.
8D
Szczegółowa, zespołowa, ośmiokrokowa. Do problemów jakościowych, reklamacji klientów i awarii produkcyjnych.
Wysokie skomplikowanie użycia – wymaga zaangażowania zespołu i szczegółowej analizy
DMAIC
Najbardziej zaawansowana, z Six Sigma. Do redukcji zmienności i głębokiej analizy danych, wymaga statystyki.
Wysokie skomplikowanie użycia – wymaga zaawansowanych umiejętności analitycznych i statystycznych.
Pierwszy to niewystarczające zdefiniowanie problemu. Bez precyzyjnego określenia wyzwania trudno o skuteczne rozwiązanie. Widziałem firmę produkcyjną, w której niejasny cel raportu prowadził zespół do działań kompletnie nieadekwatnych do rzeczywistej potrzeby.
Drugi to brak analizy danych. Wszyscy znamy osoby, które od razu wiedzą, co się stało, i twierdzą, że żadne dane nie są potrzebne. W jednej firmie usługowej takie podejście skończyło się tak, że wybrane rozwiązanie usunęło problem tylko w 60 procentach, bo nikt nie policzył rzeczy do końca.
Trzeci to niewystarczające zaangażowanie zespołu albo zdominowanie go przez jedną osobę. A3 to dialog między właścicielem problemu a resztą organizacji, i bez wzajemnego zrozumienia zamienia się w pustą formalność.
To zależy od złożoności. Sam opis problemu, analiza i plan akcji zajmują zwykle od jednego do kilku dni roboczych. Najwięcej czasu pochłania wdrożenie działań korygujących, które przy większych zmianach potrafi zająć kilka tygodni. Z mojego doświadczenia najszybszy raport zamknąłem w cztery dni robocze, a najdłuższy w pięć do sześciu tygodni.
Ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów to jeden z filarów tego, jak sprawić, żeby firma działała bez właściciela. Kiedy zespół ma metodę dojścia do przyczyny, problemy przestają wracać co tydzień, a to z kolei łączy się z tym, dlaczego brak procedur i standardów tak drogo kosztuje.
To ustrukturyzowany sposób rozwiązywania złożonych problemów, który na jednej stronie prowadzi od opisu problemu, przez analizę przyczyn, po działania naprawcze i sprawdzenie efektu. Nazwa pochodzi od formatu papieru A3.
PDCA jest najprostsze i służy do bieżącego doskonalenia. A3 jest bardziej strukturalne, do problemów projektowych. 8D jest zespołowe, do problemów jakościowych i reklamacji. DMAIC jest najbardziej zaawansowane i wymaga analizy statystycznej.
Nie. A3 działa wszędzie tam, gdzie jest złożony problem do rozwiązania, od hali produkcyjnej, przez biuro, po poziom zarządu. To sposób myślenia, nie narzędzie branżowe.
Podczas bezpłatnej diagnozy operacyjnej pokazuję, które problemy w Twojej firmie warto rozpisać po dyrektorsku i od czego zacząć, żeby przestały wracać. Bez zobowiązań.
