Jest taki moment w rozwoju firmy, w którym właściciel nagle orientuje się, że podlega mu bezpośrednio dwadzieścia kilka osób, i że każda z nich, każdego dnia, przychodzi do niego z pytaniem. To nie jest już zarządzanie, tylko gaszenie pożarów z iluzją kontroli, w której wydaje się, że trzyma się rękę na wszystkim, a w rzeczywistości nie trzyma się jej na niczym.
Mówimy tu o zespole podległym wprost pod właściciela albo pod jednego kierownika. Wbrew pozorom problem nie polega na tym, że ci ludzie są niesamodzielni, tylko na tym, że jeden człowiek fizycznie nie jest w stanie ogarnąć dwudziestu pięciu relacji, dwudziestu pięciu zestawów zadań i dwudziestu pięciu strumieni decyzji naraz.
W zarządzaniu istnieje pojęcie rozpiętości kierowania, czyli liczby osób, które jeden przełożony jest w stanie realnie prowadzić. Najczęściej przywołuje się zasadę jeden do dziesięciu, mówiącą, że jeden lider ogarnia maksymalnie dziesięć osób. Z mojej praktyki wychodzi jednak, że realne optimum jest niższe i mieści się w przedziale od trzech do sześciu osób, zwłaszcza gdy praca jest złożona, a ludzie potrzebują wsparcia, nie tylko przydziału zadań.
Dlaczego akurat tyle? Bo przy takiej liczbie kierownik naprawdę zna swój zespół. Ma czas zainteresować się ludźmi, a nie wyłącznie zadaniami. Potrafi dać informację zwrotną i wesprzeć kogoś w trudnym momencie, zamiast jedynie odbierać raporty i przekazywać polecenia dalej. Powyżej pewnego progu przełożony przestaje prowadzić ludzi, a zaczyna nimi tylko administrować, i wtedy zespół to wyczuwa.
Firma usługowa, niespełna dwadzieścia pięć osób. Jak to często bywa w naszych małych i mikrofirmach, każdy raportował bezpośrednio do właściciela. Efekt był podręcznikowy: zero czasu na cokolwiek, dziesiątki telefonów dziennie w stylu „szefie, co robić”, i każda, nawet najdrobniejsza decyzja lądująca na jego biurku. Na strategię, na myślenie o jutrze, nie zostawało nic.
Rozbiliśmy firmę na obszary robocze i w każdym z nich wyciągnęliśmy lidera. Nie poszło idealnie, bo część kluczowych pracowników mimo wszystko została przy właścicielu, który nie dał się do końca przekonać. A mimo to efekt był odczuwalny od razu.
Powstało trzech nowych liderów zespołów. Bezpośrednio do właściciela raportowało już jedenaście osób zamiast dwudziestu pięciu. Właściciel zaczął rozmawiać głównie z liderami oraz kilkoma kluczowymi ludźmi, a nie z całą załogą naraz.
Docelowo taki właściciel powinien rozmawiać wyłącznie z liderami zespołów, a z czasem, wraz ze wzrostem firmy, część tych kluczowych pracowników też naturalnie stanie się liderami, jeśli będą tego chcieli. Ale nawet ten niedokończony krok zmienił trzy rzeczy naraz: decyzje zaczęły zapadać szybciej, ludzie w końcu wiedzieli, kto za co odpowiada, a właściciel odzyskał czas i trochę spokoju.
Bo samo dodanie szczebli też ma swój koszt. Im więcej poziomów w strukturze, tym trudniej utrzymać pełną widoczność tego, co naprawdę dzieje się na dole. To klasyczna choroba dużych korporacji, w których dyrektor nie ma pojęcia, czym zajmuje się specjalista trzy szczeble niżej, a czasem nawet nie zna jego imienia. Struktura, która miała wprowadzić porządek, potrafi przy okazji odciąć górę od rzeczywistości.
Dlatego struktura sama w sobie nie wystarczy. Razem z nią trzeba powoli budować procesy oraz mierniki, które dają wgląd w obie strony: proste KPI, tablice, wizualizację pracy. Nie po to, żeby mikrozarządzać i kontrolować każdy ruch, lecz po to, żeby każdy szczebel organizacji widział, co dzieje się niżej i wyżej. Struktura utrzymuje porządek i przewidywalność, ale dopiero informacja płynąca w obie strony sprawia, że ten porządek nie zamienia się w ślepą hierarchię.
Policz, ile osób raportuje bezpośrednio do Ciebie. Jeśli jest ich więcej niż dziesięć, wypisz obszary, w których pracują, i zastanów się, kto w każdym z nich mógłby przejąć rolę lidera. Nie musisz przebudowywać całej firmy naraz. Wystarczy wyciągnąć pierwszego lidera w jednym obszarze i oddać mu realną odpowiedzialność, a potem powtórzyć to w kolejnym. Zasada jeden do dziesięciu jest prosta i możesz zacząć ją wdrażać od zaraz.
Zbyt wielu ludzi raportujących wprost do właściciela to jedna z najczęstszych przyczyn, dla których właściciel staje się wąskim gardłem własnej firmy. Rozpiętość kierowania to w praktyce część szerszego pytania o role i odpowiedzialność, czyli o to, jak sprawić, żeby firma działała także wtedy, gdy Ciebie nie ma.
A na koniec pytanie, które warto zadać samemu sobie: ilu ludzi raportuje bezpośrednio do Ciebie? U mnie w szczycie było kiedyś dwadzieścia pięć osób. Dziś są dwie, i czuję się z tym wyśmienicie.
Przyjmuje się zasadę jeden do dziesięciu, czyli maksymalnie dziesięć osób na jednego przełożonego. W praktyce, przy bardziej złożonej pracy, realne optimum jest niższe i wynosi od trzech do sześciu osób.
To liczba osób, które jeden przełożony jest w stanie realnie prowadzić, a nie tylko formalnie im podlegać. Zbyt duża rozpiętość sprawia, że kierownik jedynie odbiera raporty, zamiast wspierać ludzi.
Od podzielenia firmy na obszary robocze i wyłonienia w każdym z nich lidera, który przejmie realną odpowiedzialność. Równolegle warto budować prosty system raportowania i komunikacji w obie strony, żeby struktura nie odcięła góry od tego, co dzieje się na dole.
Podczas bezpłatnej diagnozy operacyjnej pokazuję, gdzie struktura Twojej firmy tworzy wąskie gardła i od którego obszaru zacząć wyłanianie liderów. Bez zobowiązań.
