Zapytaj dowolnego właściciela firmy, czy jego organizacja mogłaby wydawać mniej albo zarabiać więcej na tym, co już ma, a niemal każdy odpowie, że tak. Ale gdy poprosisz o wskazanie konkretnej kwoty i miejsca, w którym te pieniądze leżą, zwykle zapada cisza. To nie jest brak kompetencji, tylko brak języka: większość firm nie ma uporządkowanego sposobu, żeby nazwać, gdzie dokładnie traci pieniądze i jaki rodzaj oszczędności ma przed sobą.
Bardzo często, kiedy zapytam: „jak myślisz, gdzie znaleźć oszczędności w firmie?”
To odpowiedzią jest MIT: „Oszczędności operacyjne biorą się tylko ze zwolnień pracowników”
Absoltunie NIE JEST to dobra droga do podążania. Dobrych ludzi brakuje, to wszyscy wiemy. Zwolnienia dla „oszczędności” traktujemy przeważająco jako ostateczną drogę ratowania firmy przed problemami z płynnością.
Rodzaje te różnią się fundamentalnie. Jedne trafiają wprost na konto i widzi je księgowa w rachunku zysków i strat. Inne uwalniają zamrożony kapitał w magazynie i widać je dopiero w przepływach pieniężnych. Jeszcze inne są realne, lecz oparte na szacunku, przez co łatwo je zignorować, choć potrafią być równie duże. Poniżej rozkładam całą mapę na trzy typy oszczędności i czternaście konkretnych kategorii, w których firmy najczęściej tracą albo odzyskują pieniądze.
Zanim policzysz, ile firma może odzyskać, musisz wiedzieć, o jakim rodzaju korzyści mówisz, bo każdy z nich inaczej się dowodzi i inaczej wpływa na wynik.
Oszczędności twarde
Mierzalne i weryfikowalne przez finanse. Widoczne w rachunku zysków i strat, z twardymi danymi przed i po. Księgowa potwierdzi je co do złotówki.
Oszczędności kapitałowe
Bilansowe. Uwolnienie zamrożonego kapitału w zapasach, należnościach, produkcji w toku. Nie widać ich w P&L, ale widać w przepływach pieniężnych i w bilansie.
Oszczędności miękkie
Szacunkowe, oparte na założeniach i prognozach. Trudniejsze do wyizolowania i udowodnienia, a mimo to realne i równie ważne. To właśnie je firmy najczęściej pomijają.
Najczęstszy błąd polega na tym, że firmy gonią wyłącznie oszczędności twarde, bo te widać na fakturze, a dwie pozostałe kategorie — kapitałową i miękką — ignorują, choć to w nich często leży najwięcej niewidocznych pieniędzy.
1. Sprzedaż aktywów
Sprzedaż niepotrzebnego środka trwałego. Firma produkcyjna sprzedaje frezarkę CNC, która stała bezczynnie dwa lata, i odzyskuje 45 tys. zł.
2. Redukcja kosztów
Korzyść, która wprost obniża koszty operacyjne. Renegocjacja cen dostawcy po latach współpracy, cena spada o 30%, firma wydaje 100 tys. zł rocznie mniej.
3. Wykorzystanie środków trwałych
Aktywa produkcyjne stają się dostępne do pełniejszego użycia. Maszyna pakująca pracowała na jedną zmianę, po reorganizacji pracuje na dwie, czyli planowany zakup nowej okazał się zbędny.
4. Efektywność zdolności produkcyjnych
Te same zasoby dają więcej outputu. Prosta podłączka montażowa za 300 zł sprawia, że jeden monter robi to, co wcześniej dwaj, więc drugi idzie na kolejne zlecenie.
5. Wzrost marży przez realizację cenową
Działania, które poprawiają realizację ceny na projekcie. Standard wyceny z checklistami eliminuje niespodzianki i dopłaty, marża rośnie o 5 punktów procentowych na zleceniu.
6. Tańsze zasoby
Obniżenie kosztu przez tańszy zasób lub automatyzację. Zamiast kupować półprodukt u dostawcy, firma zaczyna produkować go taniej u siebie, a koszt jednostkowy spada z 1,20 na 0,90 zł.
7. Odzyskanie rentowności stawek
Redukcja nadgodzin i narzutów bez spadku wolumenu. Firma logistyczna lepiej planuje trasy, nadgodziny spadają o 40%, lista płac lżejsza o 8 tys. zł miesięcznie.
8. Uniknięcie kosztu
Anulowanie wydatku, który był już ujęty w budżecie. Planowana rekrutacja do obsługi zamówień zostaje odwołana, bo po standaryzacji zespół daje radę, a pozycja usunięta z budżetu, 72 tys. zł.
9. Redukcja kapitału obrotowego
Mniej środków zamrożonych w zapasach, należnościach i produkcji w toku. Audyt magazynu i sprzedaż starych komponentów zamiast ich złomowania — 180 tys. zł wraca na konto. Widać to w przepływach, nie w P&L.
Tych firmy zwykle nie wpisują do żadnego zestawienia, bo trudno je odizolować od wpływu rynku czy sezonu. A jednak są prawdziwe i często największe.
10. Uniknięcie kosztu (miękkie)
Wydatek prognozowany, ale nigdy nie zakontraktowany. Firma zamierzała zatrudnić osobę do obsługi zamówień; po standaryzacji nie musi – to uniknięty koszt 60 tys. zł rocznie, choć nie ma faktury do porównania.
11. Wzrost ceny sprzedaży
Cena rośnie jako efekt lepszego procesu, bez wzrostu kosztu. Biuro projektowe wprowadza formularz wstępny i moodboard, klient decyduje szybciej, firma podnosi cenę o 10%.
12. Wzrost wolumenu sprzedaży
Więcej sprzedaży bez spadku marży jednostkowej. Firma remontowa wprowadza kalkulator wycen i checklisty oględzin. W rezultacie 25% więcej podpisanych umów.
13. Wykorzystanie środków trwałych (poza produkcją)
Uwolnienie zasobów administracyjnych i powierzchni. Po audycie i akcji porządkowej firma zwalnia 30% magazynu i nie musi kupować nowego, to oszczędność szacunkowa, ale realna.
14. Efektywność zasobów nieprodukcyjnych
Działy niezarobkowe robią więcej przy tych samych zasobach. Usprawnienie pracy działu graficznego sprawia, że ten sam zespół obsługuje więcej zleceń wewnętrznych. Wartość dodana dla firmy, choć nie sprzedajesz jej klientowi.
Firma, która widzi tylko oszczędności twarde, zostawia na stole dwie całe kategorie: kapitał zamrożony w magazynie i korzyści miękkie, które nie pojawiają się na fakturze, ale realnie zmieniają wynik. Wartość uporządkowanej diagnozy operacyjnej polega właśnie na tym, że przechodzi przez wszystkie czternaście kategorii po kolei i pokazuje, gdzie konkretnie w Twojej firmie leżą te pieniądze z kwotą i ze sposobem, w jaki można ją potwierdzić.
Pełna tabela: każda kategoria z definicją, wytłumaczeniem, przykładem z życia firmy MŚP oraz testem „skąd wiesz, że oszczędność jest prawdziwa”. Zabierz ze sobą i pokaż zarządowi.
Bezpłatna diagnoza operacyjna przechodzi przez te kategorie i pokazuje trzy miejsca, w których najwięcej odzyskasz. Bez zobowiązań.
