Jeśli Twoi ludzie boją się decydować, to bardzo możliwe, że… boją się Ciebie.
To nie jest miłe zdanie.
Ale w wielu firmach jest prawdziwe.
Kolejny powtarzalny schemat.
Dyrektor mówi:
„Ja tu jestem jedyną osobą, która się zna.”
„Nikomu nie zależy.”
„Oni są bierni.”
A potem rozmawiam z zespołem.
I słyszę, jak reagujesz na ich decyzje:
– poprawianie na forum,
– ironiczne komentarze,
– wzdychanie: „ja bym to zrobił inaczej”,
– zmiana zdania po fakcie,
– dziś wolno, jutro „jak mogłeś tak zrobić”.
I nagle wszystko zaczyna mieć sens.
To nie jest brak inicjatywy.
To nie jest brak kompetencji.
To jest strach przed reakcją.
Jak rodzi się strach decyzyjny w firmie?
Wystarczy kilka sytuacji:
– ktoś zrobił coś „tak jak ostatnio” i dostał za to po głowie,
– ktoś podjął decyzję i został publicznie skorygowany,
– ktoś usłyszał: „tu trzeba myśleć”.
Zespół bardzo szybko wyciąga wniosek:
👉 Nie decyduj.
👉 Zapytaj.
👉 Zabezpiecz się.
To jest racjonalne zachowanie w nieprzewidywalnym środowisku.
Krytyka osoby zamiast korekty zachowania
Najbardziej niszczące są komunikaty typu:
„Wy nic nie wiecie.”
„Na niczym się nie znacie.”
„Z wami to zawsze problem.”
To nie jest feedback.
To atak personalny.
Zamiast:
„Nie postępowałeś według instrukcji, mamy defekt, poprawiamy proces.”
Pojawia się:
„Jesteś do niczego.”
Człowiek, który czuje się bezwartościowy:
– nie będzie brał odpowiedzialności,
– nie będzie ryzykował,
– nie będzie myślał samodzielnie.
Będzie minimalizował ryzyko.
A w praktyce – przestanie decydować.
Efekt operacyjny: wąskie gardło
W takim środowisku:
– wszystko wraca do szefa,
– firma staje, gdy go nie ma,
– decyzje korkują się na jednym biurku,
– organizacja nie skaluje się mimo wzrostu.
Problem nie leży w „leniwych ludziach”.
Problem leży w systemie reakcji.
Jeżeli Twoje „tak” i „nie” zależy od nastroju, presji lub dnia tygodnia,
to nie budujesz decyzyjności.
Budujesz środowisko, w którym bezpieczniej jest nie robić nic niż podjąć decyzję.
Może więc problemem nie jest to, że ludzie nie chcą decydować.
Może problemem jest to, co dzieje się, gdy jednak spróbują.
W kolejnym artykule pokażę, jak dyrektor – często w dobrej wierze – sam zabija decyzyjność, próbując „pomagać” i „ratować sytuację”.
